기업의 생존을 위해서는 합리적인 의사결정과 유연하고 창의적인 발상이 필수적이다. 그러나 인간은 자신도 모르는 사이에 틀에 갇힌 사고를 답습하는 경향이 있기 때문에 이것이 항상 쉽지만은 않다. 인간의 정보 처리 과정을 살펴보면서, 그 원인과 해법을 찾아본다.

“음, 꿈은, 우리가 꿈 꾸고 있는 동안에는 진짜처럼 느껴져, 그렇지? 꿈에서 깨고 나서야 그것이 얼마나 이상했는지 깨닫게 되지.”


최근 개봉하여 화제가 되고 있는 영화 <인셉션>에 나오는 대사다. 영화의 배경은 다른 사람의 꿈을 공유할 수 있는 기계가 개발된 미래사회이다. 영화 속에서 사람들은 꿈 속에 오랫동안 머물다 보면 자신이 꿈 속에 있다는 사실을 망각하고, 꿈을 현실로 착각하여 꿈 속을 방황하게 된다. 이를 방지하기 위하여 영화 속에서는 ‘토템’이라는 도구를 사용한다. ‘토템’은 꿈과 현실에서 각각 다르게 작동하는데, 이 차이를 인식하여 꿈 속에 있는지 깨어있는지를 알 수 있다. 주인공이 사용하는 토템은 ‘팽이’이다(<사진> 참고). 팽이를 돌렸을 때, 현실에서는 팽이가 어느 정도 돌다가 힘을 잃고 쓰러진다. 하지만 꿈 속에 있다면 팽이는 쓰러지지 않고 계속 회전한다.

영화 속 인물들이 꿈을 현실이라고 믿어버리는 것처럼, 일상적인 상황에서 우리 자신 또한 경직된 사고의 틀에 갇혀 있으면서도 이를 쉽사리 깨닫지 못한다. 그리고 이로 인해 종종 잘못된 판단을 내리고, 시간이 지나고 나서야 자신이 커다란 착각에 빠져 있었다는 것을 깨닫게 된다. 만약 영화 속의 ‘토템’과 같은 도구가 우리에게 있다면, 보다 합리적으로 의사결정하고 유연하고 창의적인 사고를 이끌어내는 데 중요한 도움을 받을 수 있을 것이다.

우리가 쉽게 착각에 빠지는 것, 그로 인해 실수를 저지르는 원인을 인간의 정보 처리 과정 속에서 찾아볼 수 있다. 인간의 정보 처리과정을 보다 자세히 들여다보고, 왜 사고의 틀에 쉽게 갇히게 되는지, 착각과 사고의 틀에서 벗어나게 해주는 ‘토템’에는 무엇이 있는지 살펴보자.


상향 처리와 하향 처리

인지심리학자들은 인간의 정보 처리 과정을 ‘상향 처리(자료 주도적 처리)’와 ‘하향 처리(개념 주도적 처리)’로 구분한다.

상향 처리는 정보 처리 과정 상 정보가 아래에, 뇌는 위에 있다고 가정하고, 아래 있는 정보가 위에 있는 뇌에 도달하는 과정을 비유한 명칭이다. 상향 처리는 정보 자체에 초점을 두고, 정보의 세세한 특성을 살피는 데 집중하는 방식이다. 기존에 가지고 있는 사고의 틀에 영향을 적게 받기 때문에, 정보를 왜곡할 가능성이 그만큼 적다. 그러나 정보를 면밀하게 살피는 과정인 만큼, 정확도는 높지만 시간과 노력이 많이 필요하다.

반면 하향 처리는 위에 있는 뇌에서부터 시작하여 아래에 있는 정보에 도달하는 과정을 비유한 명칭이다. 뇌에는 과거의 경험과 지식을 바탕으로 형성된 사고의 틀이 있다. 이틀에 맞춰 주어진 정보를 처리하는 방식이다. 사고의 틀에 맞는 정보만을 선택적으로 받아들이거나 배제한다. 틀에 맞게 정보를 가공해서 받아들인다. 또 복잡한 현상을 단순화시켜 처리한다. 하향 처리는 처리해야 할 정보가 많고 시간도 한정적인 상황에서 최소한의 정신적 노력으로 최대한의 효율을 내기 위해 진화된 사고방식이다. 상향 처리에 비해 정보를 처리하는 데 시간과 노력이 적게 드는 효율성이 높은 방식이다. 만약 주변의 모든 정보를 상향 처리 방식으로 처리하려면 정보의 양을 감당하지 못하고 뇌는 과부하 상태에 빠질 수 있다.

상향 처리와 하향 처리에 대한 이해를 돕기 위해 간단한 실험을 해보자. <그림>을 두가지 방식에 따라 살펴보자.

1) 그림에서 무엇이 보이는가.
2) 그림에서 ‘달마시안’을 찾아보자.



두 가지 방식의 차이를 느낄 수 있었을 것이다. 첫 번째 방법으로는 그림의 세부적인 특징에 주목해야 하기 때문에 상대적으로 시간이 더 많이 소요되었을 것이다. 반면, 두 번째 방법으로 그림을 보았을 때는 첫 번째 방법보다 ‘달마시안’을 쉽게 찾을 수 있다. 여기서 ‘그림에서 달마시안을 찾아 보자’라는 지시문은 그 글을 읽은 사람의 머리 속에 달마시안의 특징을 연상시키는 사고의 틀 역할을 한다. 따라서 달마시안의 틀에 맞춰 그림을 분석하기 때문에 달마시안을 보다 쉽게 찾을 수 있다.

이처럼 하향 처리는 효율성이 높아 뇌에 부과되는 부하가 적기 때문에 상향 처리에 비해 일반적으로 더 선호되는 방식이다. 독일의 심리학자 게르트 기거렌처는 하향 처리와 같은 사고 방식은 인간이 가진 인지 능력이 무한하지 않아서, 중요하다고 여겨지는 것에 주목하고 그렇지 않은 것을 무시하면서 생존해온 적응적 진화의 산물이라고 말한다. 따라서 자연스럽게 사고의 틀을 사용하는 하향 처리에 의존하게 된다.


하향 처리는 과용되기 쉽다

하향 처리에 지나치게 의존하게 되는 경우 올바른 판단을 해칠 수 있다. 새로운 정보에 주목하기 보다 자기 생각의 틀에 맞춰 모든 정보를 재단해 버릴 수 있다는 이야기이다. 현실의 변화를 인식하지 못하거나 발상의 전환을 통해 새로운 생각을 이끌어내는 데 어려움을 겪을 수 있다. 또 하향 처리가 효율성이 높다는 이야기를 거꾸로 생각해보면, ‘생각을 덜 하게되는’ 부작용이 있다는 말과 같다. 때문에 올바른 판단을 내려야 하는 기업의 의사결정권자나 혁신적인 아이디어를 생각해내야 하는 연구자들은 특히 유의할 필요가 있다. 하향 처리를 과용할 경우 나타날 수 있는 문제점에 대해 자세히 살펴보자.

1. 변화맹이 되기 쉽다

우선적으로 새로운 정보에 둔감해질 수 있다.자기 생각에 갇혀 보고 싶은 것만 보고 보기 싫은 것, 자기 생각과 다른 정보는 무시하거나 잘못된 것으로 치부해버린다. 이는 의식적인 수준뿐만 아니라 무의식적인 수준에서도 작동한다. 자기가 그랬는지도 모르게 정보를 놓친다.

인지심리학에서는 이를 변화맹(Change Blindness)이라고 말한다. 주변의 정보가 변화했음에도 이를 알아차리지 못하는 현상을 가리킨다. 하향 처리로 인해 사고의 틀에 갇혀 자신이 보려고 하는 것에만 주의가 국한되기 때문이다. 심리학자 프란츠 엡팅은 “어떤 틀에 갇히게 되면, 다른 것을 무시하는 경향이 생긴다. 무시한 정보들로 인해 결과에 차이가 생기지 않기를 바라지만, 실제로는 무시했다는 사실조차 인식하지 못하기 때문에 원치 않는 결과를 초래할 수도 있다”라고 말하고 있다.

2. ‘자동적 사고’에 빠진다

하버드 대학교의 심리학자 엘렌 랭거는 사람들에게는 일반적으로 무심 ( 無心, Mindlessness)이라는 사고 과정이 나타난다고 말하고 있다. 이는 외부 정보에 충분히 주의를 기울이지 않고, 기존에 가지고 있던 사고의 틀을 기계적으로 반복해서 적용하는 사고를 가리킨다.



<표>에 제시된 문제를 풀어보자. 1번의 경우, B에 물을 가득 채우고, A에 한 번, C에 두번 따라버리면 목표량을 맞출 수 있다. 아마도 7번까지 이런 방식으로 문제를 쉽게 해결했을 것이다. 그런데 6, 7번을 다시 살펴보면 더 쉽게 문제를 해결할 수 있는 방법이 있음을 알수 있다. 6번의 경우, A에서 C를 빼면 된다. 7번의 경우, A와 C에 가득 채워 B에 넣는 방식으로 해결할 수 있다. 그런데 일반적으로 우리들은 1~5번을 해결하면서 생긴 사고의 틀을 ‘무심결에’ 반복해서 6, 7번에 그대로 적용하게 된다.

3. 다양성을 받아들이지 못한다

‘자신의 생각과 다른 사람의 생각이 다르다’고 생각하기 보다 ‘자신의 생각이 옳고, 다른 사람의 생각은 틀리다’라고 생각하게 된다. 자신의 생각에 아무리 확신을 한다고 해도 그것은 어디까지나 ‘하나의 의견’일 뿐이지 정답이 아니라는 것을 받아들이지 못한다. 하향 처리를 과도하게 사용하게 되면, 자신의 사고의 틀을 하나의 완전 무결한 것으로 받아들이는 경향이 높아진다. 따라서 이런 사람들은 자신의 의견과 다른 의견을 자신의 사고의 틀을 깨뜨릴 수 있는 위협으로 받아들인다. 이러한 특성에 대해 보스턴 대학교의 사회학자 다이앤 본은“사람들은 자기 생각이 틀렸다는 증거에 맞닥뜨리면 이를 이해해보려 머리를 쥐어짜다가 이내 옆으로 밀어버리고 만다. 무시하기엔 너무 놀랍고, 잘못 봤다고 생각하기엔 너무 분명하고, 부인하기엔 너무 고통스러운 증거가 나타날 때까지, 그래서 꼼꼼하게 쌓아 올린 세계관을 무너뜨리지 않을 수 없게 될 때까지 사람들은 자기 생각을 쉽게 바꾸려고 하지 않는다”라고 지적했다.

이로 인해 다른 사람과의 커뮤니케이션이 원활하지 못하게 된다. 자신의 생각과 다른 의견을 폄하하고 무시한다. 또한 자신의 관점에서는 문제가 명확하기 때문에 다른 관점에서 바라본다거나 새로운 아이디어를 제시하는 일에 가치를 두지 않을 수 있다. 결과적으로 건설적인 의견 교환이 어려워져 조직의 유연성과 창의성을 저해시키고, 조직 내 소통의 가능성을 떨어뜨린다.

4. 매번 똑 같은 얘기만 반복한다

한 번 흘러간 물이 다시 같은 곳을 흐르지 않듯이, 외부 환경은 끊임없이 변하기 때문에 완벽하게 동일하게 반복되지 않는다. 하향 처리에 사로 잡힌 경우, 주어진 상황에서 과거와 동일한 단서에만 주목하고 변화된 정보를 인식하지 못하거나 의도적으로 무시한다. 이로 인해 새로운 접근 방법이 필요한 상황에서도 과거에 사용했던 방법과 동일한 방법을 적용하려고 해서 문제가 될 수 있다.

극단적으로는 어떤 문제를 제시해도 해결방안이 유사한, 매번 ‘그 나물에 그 밥’ 식이 될 수 있다. ‘생각이 굳은’, ‘매번 판에 박힌 사고를 하는’ 상태가 되는 것이다. 곁에 있는 사람이 어떤 이야기를 해도 매번 같은 얘기만 반복하는 답답한 상황에 처할 수 있다.

상향 처리의 활성화

과도한 하향 처리에서 벗어날 수 있게 해주는 단서는 그 짝인 상향 처리를 적절히 활성화시키는 데 있다. 자신의 하향 처리 사고에서 의식적으로 탈피하려는 노력, 사고의 틀에 의한 해석보다 정보 그 자체에 주의를 기울이는 시도를 통해 보다 현명한 상황 판단과 의사결정을 이끌어낼 수 있도록 하는 것이다.

개인 차원에서는 자신의 사고 과정을 의식적으로 관찰해보고, 다양한 정보를 접할 필요가 있다. 한편, 기업 차원에서는 구성원들이 하향 처리에 지나치게 의존하지 않고 상향 처리를 활성화 할 수 있도록 여건을 조성해줄 필요가 있다.

1. 메타인지의 계발

메타인지(Metacognition)란 자신의 ‘생각에 대한 생각’을 말한다. 예를 들어, 의사결정 상황에서 ‘A를 선택할 것인가, 아니면 B를 선택할 것인가’에 대한 생각을 인지(Cognition)라고 한다면, ‘A 또는 B를 선택한다는 것이 사고의 함정에 빠지지 않고 올바르게 판단하고 있는 것인가’라고 한 단계 위의 수준에서 생각하는 것은 메타인지(Metacognition)이다. 즉, 인지를 사고를 수행하는 엔진에 비유한다면, 메타인지는 사고의 방향을 설정하는 조종장치의 역할을 한다.

과도하게 활성화된 하향 처리는 메타인지없는 인지에 비유할 수 있다. 그래서 자신이 사고의 틀에 갇혀 있다는 사실, 자신의 사고와 일치하는 정보만을 수집하거나 왜곡해서 받아들이고 있다는 사실을 인식하지 못하고 있는 상태이다.

메타인지를 계발하기 위해서는 지속적으로 자신의 생각에 대한 의문을 제시하는 습관(Self-Questioning)을 가질 필요가 있다. ‘매번 비슷한 결정을 반복하고 있지는 않은가?ʼ, ‘내 생각과 맞지 않는 정보를 의도적으로 무시하지는 않았는가?ʼ, ‘다른 사람의 의견을 함부로 재단하지 않고 어떻게 그런 의견을 갖게 되었는지 충분히 경청해서 이해하려고 노력했는가?ʼ 등의 질문을 자신에게 끊임없이 던져보아야 한다.

1985년, 당시 인텔의 핵심 사업은 메모리칩이었으나 품질과 가격 면에서 경쟁력을 갖춘 일본 제품과의 경쟁에서 밀려 손실을 보고 있었다. 메모리칩 사업의 향방에 대한 의사결정을 내려야 하는 상황에서 인텔의 전 CEO 앤디 그로브는 공동 설립자 고든 무어에게 “우리가 쫓겨나고 이사회가 신임 CEO를 영입한다면 그 사람은 어떻게 할 것 같은가?”라고 물었다. 고든은 “메모리 사업을 버리겠지”라고 대답했다. 그러자 그로브는 “자네와 내가 저 문을 나갔다가 다시 돌아와서 새 CEO가 됐다고 치면 어떤가?”라고 말했다. 두 사람은 결국 메모리칩 사업을 접고 마이크로프로세서라는 새로운 분야에 모든 자원을 집중하기로 결정했다. 두 사람은 새로운 CEO의 관점에서 문제를 재조명하여 위기를 극복하고 인텔의 새로운 전기를 열 수 있었다.

2. 다양한 경험의 향유

지금까지 쌓아온 경험과 지식의 경계를 벗어나 새로운 경험과 지식을 배울 수 있는 활동에 참여해볼 필요가 있다. 한 사람이 살아오면서 누릴 수 있는 경험은 제한되어 있고 축적할 수있는 지식 또한 한정적이다. 다양한 활동에 참여하려고 시도하여 자신이 가지고 있던 기존의 경험, 지식과 다른 새로운 정보를 의도적으로 접하면서 상향 처리가 활성화 될 수 있도록 자극할 필요가 있다.

이런 맥락에서 자신의 판단을 앞세우기보다 다른 사람의 의견을 들어보고 그 사람의 입장에서 판단해보는 습관을 가져보는 것이 중요하다. 다른 사람들은 자신과는 다른 방식으로 정보를 해석하고 경험을 축적하여 상이한 하향 처리 방식을 가지고 있다. 다른 사람의 사고 방식은 자신의 사고 방식만이 유일하지 않다는 것을 말해주는 동시에 자신이 무엇을 간과하고 있는지를 알려주는 훌륭한 지표이다. 따라서 다른 사람의 관점에서 생각해보는 연습은 과도한 하향 처리에서 벗어날 수 있는 좋은 방법이 될 수 있다.

3. 조직 내 다양성 확보

다양한 관점을 가진 사람들이 서로 다른 시각에서 시장과 산업의 정보를 분석하고 해석한다면, 동일한 정보에 대해서 보다 풍부한 해석이 가능하며 정보가 편향되어 해석될 가능성도 작아질 수 있다. 결과적으로 보다 창의적인 해결 방식을 이끌어낼 수 있을 것이다.

이런 측면에서 조직 내 다양성 확보가 필요하다. 많은 연구들에서 조직 내 다양성이 조직의 창의성, 유연성, 혁신을 촉진한다고 말하고 있다. ‘역발상의 법칙’의 저자인 스탠포드대학의 로버트 서튼 교수는 전통적 ‘지혜’를 슬쩍슬쩍 거스르는 여유를 가진 기업 문화를 만들면 혁신의 가능성이 몰라보게 높아진다고 말한다. 여기서 말하는 ‘지혜’란 하향 처리에 의해 이미 확립된 사고의 틀이라고 해석할 수 있다.

다양성이 보장된 환경 속에서 다양한 생각들이 접촉할 수 있게 조성하는 일도 중요하다. 픽사의 공간 구성에서도 힌트를 얻을 수 있다. 픽사의 애니메이션 스튜디오는 우연을 통해 아이디어가 최대한 발생하도록 건물을 설계했다. 식당, 회의실, 우편함을 건물 중앙의 대형 아트리움에 배치하여, 사람들은 하루에도 여러 번 이곳을 지나다니며 다양한 역할을 맡고 있는 사람들과 접촉하게 된다. 사소한 신변잡기에서 업무에 대한 이야기까지 다양한 의견을 교환하면서 발상의 단서를 얻거나 생각을 발전시킬 수 있다.

4. 구성원들에게 여유를 제공

새로운 정보를 탐색하고 다양한 관점에서 생각하는 과정은 충분한 시간과 여유를 필요로 한다. 제한된 시간에서는 자연스레 효율성이 높은 하향 처리에 의존할 수 밖에 없다. 캘리포니아 대학교의 심리학자 딘 키스 시먼튼의 연구에 따르면, 사람들은 제한 시간 내에 해결책을 내야 하는 경우 스트레스 수준이 높아지고 이로 인해 사고의 범위가 좁아져서 가장 익숙한 해결 방식을 찾는 데 집중한다고 한다.

혁신적이라는 찬사를 받는 기업들을 보면, 빠지지 않고 언급되는 제도가 있다. 근무시간의 일부를 직원들이 자유롭게 사용할 수 있도록 배려하는 제도이다. 구성원들에게 여유시간을 제공함으로써 ‘처리해야 하는 업무’에 매몰되는 것이 아니라 ‘생각하는 업무’에 몰입할 수 있게 한다. 하버드 대학의 테레사 아마빌 교수도 새로운 아이디어를 추구하거나 새로운 영역을 탐구할 때에는 시간의 중압감을 제거해야 한다고 말하고 있다. 창의성과 같은 복잡한 사고 과정은 충분한 시간적 여유를 필요로 하기 때문에 적절한 시간이 반드시 전제되어야 한다는 말이다.

르네상스적 천재의 전형으로 불리는 레오나르도 다 빈치도 다음과 같이 말했다. “가끔씩 일상을 떠나라. 기분 전환의 시간을 가져라. 그러면 일터로 돌아올 때, 보다 맑은 판단력이 생긴다. 되도록 멀리 가라. 그래야 일이 더 작게 보이고, 그래야 한 눈에 더 많은 것이 보이고, 또 그래야 조화가 흐트러졌거나 비율이 맞지 않는 부분이 쉽게 발견된다.”

항상 깨어 있어야 한다

상향 처리를 통해 외부 정보를 받아들이고, 하향 처리를 통해 정보를 분류하고 해석하는 과정에서 사고의 틀을 형성하게 된다. 이 사고의 틀이 상향 처리를 통해 입력된 새로운 정보들을 바탕으로 지속적으로 갱신되는 선순환 과정이 이루어진다면 보다 효과적으로 문제를 해결하게 될 수 있다. 마치 영화 속에서 ‘토템’으로 지금이 꿈이라는 것을 알아내듯이, 상향처리를 통해서 자신이 하향 처리라는 틀에 빠져 있음을 깨닫고 더 나은 판단을 내릴 수 있어야 할 것이다.

하향 처리를 과용하는 경우는 특정 사람들에게 국한된 이야기가 아니라 일반적으로 모든 사람들에게 보편적으로 나타나는 현상이다. 심리적인 착각과 경직된 사고의 틀은 사고과정의 일부분이다. 따라서 올바른 판단과 의사결정을 내리기 위해서는 자신은 그렇지 않다고 과신하기 보다, 자신도 모르는 사이에 경직된 사고의 틀에 갇혀 있지는 않은지 끊임없이 되돌아볼 필요가 있다. [전재권 연구원]

*위 자료는 LG경제연구원이 발표한 보고서의 주요 내용 중 일부 입니다.

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빠꿈이는 경영학 용어로 '경계확장자'
지식과 생각을 결합하는 계기를 제공하고
정보화 사회에서 좋은 조직 만드는 일등공신

"수풀에서 갑자기 뱀이 튀어나오면 어떻게 해야 할까. 다른 이들은 몰라도 제너럴모터스(GM)가 어떻게 대응할지는 분명히 알고 있다. 틀림없이 GM은 위원회를 설치할 것이고，외부 뱀 전문가를 초빙해 컨설팅을 받을 게다. 기간은 1년 정도가 될 테고."

세계적인 소프트웨어 기업인 EDS(Electronic Data System)의 창업자이자 1992년과 1996년에 연거푸 미국 대선에 도전했던 로스 페로의 독설이다.

페로는 1984년 GM으로부터 25억달러를 받고 EDS를 넘기면서 GM의 이사가 되었다. 하지만 당대 최고의 IT솔루션을 개발했던 페로 같은 사람의 눈에 비친 GM은 망하는 조직이었다. 페로는 GM의 조직문화가 매사에 규정을 따지는 경직 일변도에다 개인주의까지 판을 치고 있다고 비판했다. "각 팀에는 리더가 있지만 진정한 의미의 리더가 아니라 그저 '나쁜 관리자'가 있을 뿐"이라고 조롱했다. 결국 페로는 18개월 만에 이사직을 벗어던졌고 GM은 올해 구제금융을 신청했다.


▶▶ 일하는 경계를 확장하라

어떻게 하면 일 잘하는 조직을 건설할 수 있을까. 정부와 기업，인간이 모여 있는 모든 조직의 고민이 바로 이것이다. 국가원수나 최고경영자(CEO)가 새로 취임하면 바로 조직을 개편하는 이유도 여기에 있다. 변하는 환경에 대처하지 못한 조직，난관을 극복하고 해결하지 못하는 조직，새로운 프로그램과 신상품을 도입하지 못하는 편제는 머지않아 사라지고 만다. 편제(編制)는 조직의 우위를 확보하는 기술이다. 편제 자체는 하드웨어지만 그것을 움직여 나가는 힘은 지극히 소프트웨어적이다. 그래서 영원한 조직이란 있을 수 없다.

좋은 팀은 역할 배분이 잘 돼있다. 방향을 제시하는 사람(리더)이 있고 정리를 잘 하는 사람이 있다. 웃기는 사람(harmonizer)이 있고 어디 가서 정보를 물어오는데 귀신(일명 빠꿈이)인 사람도 있다. 빠꿈이는 경영학 용어로 경계확장자(boundary spanner)다. 이질적인 지식과 생각을 결합할 수 있는 계기를 제공하는 이들이다. 데이터(data)가 정보(information)로 진화하는 과정에는 빠꿈이들의 역할이 무척 중요하다. 그런 후에야 정보가 지식(knowledge)이 되고, 여기서 관찰이 깊어지면 더 좋은 지식으로 발전한다. 좋은 조직은 한 사람이 두세 가지 역할을 하는 경우가 많고 내부에서 역할 형성이 저절로 이뤄진다.


▶▶ 일하는 DNA를 구축하라

기업조직이 10명 안팎의 소규모 팀제로 바뀌어 가는 이유는 정보처리 속도 때문이다. 100명이 모여 있으면 마이크가 있어도 의사소통이 잘 안된다. 하지만 다섯명이 있으면 귓속말로 해도 된다. 제품에 대한 고객들의 충성기간이 짧아지는 이유는 그만큼 그들의 취향이 까다로워지고 있기 때문이다. 이때는 정보처리 속도가 경쟁력을 유지하는 관건이다. 이른 시일 내에 창의적인 아이디어를 내고 실행의 지평을 넓혀야 한다.

좋은 조직에서 관료적 형식주의는 철저하게 금기시된다. 전통적으로 관료 조직에서는 한 사람씩 직무를 명확하게 정해준다. 책임소재를 가리기 위한 측면도 있고 관련 법령이 그것을 요구하는 경우도 많다. 하지만 소단위 팀제를 활용하면 노동의 질적 유연성이 훨씬 높아진다. 한 번에 두세 가지 업무를 처리하는 멀티플레이어를 양산하기도 쉽다.

문제는 이렇게 만들어진 강한 조직이 대량 생산될 수 없다는 점이다. 각기 다른 자아와 개성을 갖고 있는 사람들 간의 관계는 늘 다를 수밖에 없기 때문이다. 그래서 많은 전문가들은 '일 잘하는 DNA'를 편제 속에 공유하고 전파하는 일이 중요하다고 입을 모은다. 스스로 탐구하고 학습하는 분위기，자기계발을 장려하는 시스템이 병행돼야 한다는 것이다.


<특별 취재팀>

조일훈 산업부 차장 이정호 산업부 기자 이해성 사회부 기자 박신영 문화부 기자


<도움말 주신 분>


이홍교수 광운대 경영대학장

키스 소여 교수워싱턴대 심리학과 <그룹 지니어스>저자


신원동 원장 한국인재전략연구원

[출처:한국경제신문]

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사실 따지고 보면 아득한 옛날의 전쟁도 군사편제 간 경쟁이었다. 고대국가에서 가장 잘 정비되고 정예화된 조직이 바로 군대였다.

기원전 2세기 알프스를 넘어 로마로 진격한 카르타고의 한니발 장군은 압도적인 군사력 열세를 딛고 종횡으로 이탈리아반도를 유린한 인물로 유명하다. 당시 로마군은 지구상에서 가장 강력한 중장갑 보병으로서 청동갑옷과 온몸을 가릴 수 있는 방패,그리고 60㎝ 정도의 짧은 칼을 지니고 있었다. 로마군은 직사각형꼴의 밀집대형을 이룬 뒤 적의 화살이나 창의 공격을 막으며 진군하는 전술을 사용했다. 보병과 기병의 비율은 10대 1 정도였으며 기병대는 그저 말을 타고 싶어하는 귀족이나 명망가 출신들로 채워져있었다.

하지만 병력의 50%를 잘 훈련된 기마병으로 보유하고 있던 한니발은 칸나이 대회전에서 7만명의 로마군을 섬멸시키는 데 성공했다. 한니발의 병력은 고작 1만명에 불과했지만 밀집대형으로 늘어서 있던 로마군은 측면과 후방에서 들이닥치는 한니발 군대의 말 발굽에 철저하게 짓밟혔다. 제 아무리 강한 방패와 긴 창을 갖고 있다 하더라도 기병의 무차별적인 진격에는 대오를 유지할 수 없었던 것이다.

하지만 한니발은 나중에 자신의 편제를 그대로 모방한 로마의 또 다른 군사 영웅 코르넬리우스 스키피오에게 패하고 만다. 칸나이 전투에서 겨우 살아 남은 스키피오는 한니발의 모국인 카르타고를 쳐 한니발을 이탈리아에서 떠나도록 만들었다. 스키피오는 로마의 중무장 보병에 한니발의 기마병 편제를 이식해 끝내 카르타고를 멸망시켜 버렸다.

과거엔 요즘처럼 정보가 빠르지 않았고 국가 간 인적교류도 드물었기 때문에 일단 우위를 잡은 편제는 오랫동안 그 주도권을 놓치지 않았다. 로마제국이 1000년을 넘기고 몽골족이 아시아와 유럽에 걸쳐 대제국을 형성할 수 있었던 이유다.

하지만 모든 것이 빛의 속도로 결정되는 요즘 같은 시대에선 편제의 우위가 오래갈 수가 없다. 딱히 우월적인 편제가 있는 것도 아니다. 한 가지 분명한 사실은 작고 빠른 조직이 각광을 받는다는 사실이다.

<특별 취재팀>

조일훈 산업부 차장 이정호 산업부 기자 이해성 사회부 기자 박신영 문화부 기자

<도움말 주신 분>

이홍교수 광운대 경영대학장

키스 소여 교수워싱턴대 심리학과 <그룹 지니어스>저자

신원동 원장 한국인재전략연구원

[출처:한국경제신문]

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만 유인력의 법칙을 발견한 아이작 뉴턴이 평생을 기울여 연구한 분야는 사실 연금술이었다. 그는 사과가 떨어지는 원리를 깨닫기 전까지 무려 25년 동안 가망 없는 연금술 연구에 매달렸다. '종의 기원'을 저술한 찰스 다윈 역시 원래 지질학자였다. 그는 1831년부터 1836년까지 남아프리카를 탐험하면서 수천페이지에 달하는 과학노트를 작성했지만 진화론에 관한 내용은 한 문장도 없었다. 그가 진화론에 눈을 돌리게된 것은 "만약 지질이 바뀌고 있다면 동물들도 스스로 변화해야 하지 않을까"라는 의문을 가졌기 때문이다.

평생 동안 놀라운 창의성을 보여줬던 레오나르도 다빈치도 하찮은 아이디어를 무수하게 쏟아냈다. 그는 인류 역사상 최초의 비행기계 제작을 위해 수년 동안 날개를 연구했지만 공기의 흐름이 만들어 내는 양력으로 비행기가 뜬다는 사실을 끝내 알아차리지 못했다. 셰익스피어와 피카소는 세기의 대작들을 만들어낸 천재들이었지만 그들 또한 우리가 알고 있는 작품들보다 몇 십배나 더 조악한 작품들을 창작한 적이 있다.

▶▶창의성이란 무엇인가

의자를 갖고 싶다면 나무가 필요하고，우유를 얻으려면 소를 찾아야 한다. 그렇다면 아이디어가 필요할 때는 어떻게 해야 할까. 아주 옛날엔 사람들은 아이디어가 '그냥 생긴다'고 생각했다. 실례로 모든 학교에서는 아르키메데스가 '유레카'(깨달았다는 뜻의 그리스어)라고 외치면서 부력의 법칙을 발견했다고 가르친다. 그로부터 2000년 가까이 흘러 뉴턴이 떨어지는 사과를 보고 중력의 법칙을 발견했다고 우리는 알고 있다. 이런 일화는 그 두 사람이 사전에 오랫동안 해당 주제를 곰곰이 생각했다는 중요한 사실을 완전히 무시했다.

창의성을 학문의 틀에서 비교적 체계적으로 분석한 이는 헝가리 철학자인 아서 케슬러다. 그는 '창작의 예술'이라는 저서를 통해 창의적 과정을 이연현상(bisociation)이라고 정의했다. 이연현상이란 서로 관련이 없는 두 가지 사실이나 아이디어를 하나의 아이디어로 통합하는 것이다. 케슬러는 난데없이 무에서 유를 창조하는 식의 아이디어 탄생 논리를 거부했다. 대신 변화는 때때로 예기치 않게 일어나지만 존재하는 현상이나 사실에서 발생한다고 생각했다. 즉 아직 존재하지 않는 관계，아직 우리가 이해하지 못하고 있는 관계를 창조하는 과정이 이연현상이라는 것이다.

이 이론대로라면 뉴턴이 사과와 만유인력의 법칙을 연결한 것이나 아르키메데스가 목욕탕에서 부력 이론을 얻었다는 얘기에 수긍이 간다. 하지만 이 이론은 수많은 걸작들을 양산한 모차르트의 창의성에 맞닥뜨리면 효용가치가 떨어진다. 득의에 가득찬 모차르트의 창조성과 풍부한 영감을 설명해 내지 못하는 것.

▶▶합리성 vs 창의성

케슬러가 유럽에서 이연현상 이론을 정립할 때 미국에서는 창의성에 관한 연구가 본격적으로 시작됐다. 러시아와의 우주개발 경쟁에서 뒤처진 이유가 상상력 빈곤에서 비롯됐다고 생각한 미국은 1960년대 중반부터 캘리포니아 기술연구소를 중심으로 본격적인 연구에 들어갔다. 얼마 지나지 않아 연구진은 인간이 갖고 있는 두 뇌(좌뇌，우뇌)가 서로 다른 기능을 수행한다는 사실을 밝혀냈다. 좌뇌는 주로 '논리적인' 사고(수학 언어 등)를 하고 우반구는 '창의적인' 사고(상상 음악 등)를 한다는 것.실제 몇몇 실험 결과에 따르면 두뇌의 두 반구는 각각 독립적으로 활동할 수 있고，심지어 외과수술을 통해 분리를 해도 각자의 역할을 수행한다는 사실이 밝혀졌다.

이 이론을 이어받아 에드워드 드 보노라는 학자는 보다 구체적인 이론을 제시했다. 우뇌는 상상력과 관련된 수평적 사고를，좌뇌는 논리사슬을 따라 움직이는 수직적 사고를 하도록 설계돼 있다는 것.수직적 사고는 선택하고 옳은 것을 찾고 관계에 집중하고 예측 가능한 방향으로 움직인다. 이른바 합리성에 입각한 사고다. 반면 창의성에 기반을 둔 수평적 사고는 변화하고 다른 것을 찾으며，의도적으로 비약하고 우연한 침입을 환영한다는 것이다.

하지만 이처럼 과학적 의학적으로 뇌를 연구하는 학자들도 창의성과 합리성이 완전히 등을 돌리고 있다고는 여기지 않는다. 오히려 창의성은 합리성이라는 비옥한 땅에서 꽃을 피운다고 믿고 있다. 새로운 아이디어가 탄생하려면 반드시 배양단계를 거쳐야 한다는 것.예술가들 역시 위대한 작품이 탄생하려면 창작 이전 단계에서 고된 합리적 사고가 선행돼야 한다는 사실을 인정한다.

▶▶어떻게 실행할 것인가

창의성에도 등급이 있다. 가장 낮은 수준의 창의성을 정의하자면 전 세계 모든 사람들의 행동이 모두 창의적이라고 할 수 있다. 높은 선반에서 바나나를 꺼낼 때 의자와 탁자，막대기를 목적에 맞게 조립하는 침팬지의 행동 역시 창의적이라고 말할 수 있다. 하지만 버스를 운전하는 행위와 하이네켄의 맥주광고를 제작하는 행위를 동일한 선상에서 평가할 수는 없다. 아이디어는 기껏해야 창의성의 일부에 불과하다. 우리는 아이디어가 훌륭하다고 도스토예프스키의 소설이나 베르디의 오페라，아르마니나 프라다의 디자인을 흠모하는 것이 아니다. 좋은 작품을 만들기 위해 수십만 마디의 단어를 적거나，캔버스에 수백만번의 붓질을 하는 행위를 일련의 방대한 아이디어로 설명할 수는 없는 일이다. 합리성에 기반을 둔 수평적 사고의 도움을 받아야 한다는 얘기다.

이런 측면에서 아이디어 창출과 아이디어 실행은 전혀 다른 문제다. 아이디어가 좋다고 실행능력까지 좋다고 할 수는 없는 일이다. 또 아이디어를 창출하는 사람이 아이디어를 실행하는 사람보다 더 뛰어나다고 생각해서도 안된다. 각본이 형편없어도 연출을 잘 할 경우，광고가 형편없어도 제작을 잘 할 경우，잡지 기사가 부실해도 디자인과 삽화를 멋지게 창작하면 본래 아이디어가 실제보다 훨씬 좋아 보인다. 그런데 그 반대의 경우는 그렇지 않다. 그렇기 때문에 창의적인 프로젝트의 실행 단계에서 자금을 아끼는 기업은 제 아무리 연구·개발(R&D) 능력이 뛰어날지라도 성공을 거두기 어렵다. 그만큼 실행의 힘이 중요한 것이다.

앞서 소개한 뉴턴과 다빈치가 역사 속에 이름을 올린 이유는 몇몇 연구와 창작활동이 실행단계에서 성공을 거뒀기 때문이다. 기업 편제의 어려움은 이처럼 아이디어 창출과 실행을 하나의 조직，단일화된 흐름 속에서 엮어야 한다는 것이다. 조직은 구성원들의 창의성과 실행능력을 사고 팔아야 한다. 누구의 어떤 아이디어를 채택할 것인가，누굴 통해서 그 아이디어를 구체화시킬 것인가의 문제 말이다.


( 유레카 : '깨달았다'는 뜻의 그리스어 )

<특별 취재팀>

조일훈 산업부 차장 이정호 산업부 기자 이해성 사회부 기자 박신영 문화부 기자

<도움말 주신 분>

이홍교수 광운대 경영대학장 키스 소여 교수 워싱턴대 심리학과 <그룹 지니어스>저자

신원동 원장 한국인재전략연구원

[출처:한국경제신문]

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이직 시즌을 맞아 면접에 참석하느라 바쁜 직장인들이 많습니다. 심지어는 일주일에 두 세 곳씩 몰래 인터뷰를 보는 경우도 있을 정도라고 합니다. 재직 중에 딴 마음을 품자니 일도 손에 잡히지 않고, 이런저런 눈치에 꿈꿔왔던 이직 역시 자칫 그르칠 수도 있는데요.

이를 위해 재직 중인 상태에서 구직활동을 펼치는 직장인들을 위한 ‘성공 이직 매뉴얼’을 소개합니다.


Step 1. 이직준비는 ‘재직 상태’에서 진행하라

한 두 군데씩 면접일자가 잡히고 나면 아예 사표를 내고 이직을 준비하고 싶은 마음이 들기 마련. 어느 정도 가능성도 엿보이는 데다가 업무 부담이나 눈치를 볼 필요도 없어 사표의 유혹에 빠져들기 쉽다.

하지만 금방이라도 취업이 될 줄 알고 당당하게 사표를 냈다가는 오히려 실업자로 전락할 위험이 있다. 또 실업기간이 길어지면 쫓기듯 직장을 잡게 돼 새로 입사한 직장에서 또다시 이직을 고민하는 악순환이 반복될 수 있다.

결론적으로 얘기하면 재직 중인 상태에서 이직을 준비하는 것이 기본. 다만 직장이나 업무에 절대 지장을 줘서는 안되고, 이직할 것 같은 분위기를 풍겨서도 안 된다는 것을 염두에 둬야 한다.

Step 2. ‘업무를 빼먹고’ 면접보러 가지 마라

면접이 시작되면 빼놓지 않고 묻는 질문 중 하나가 ‘바쁠 텐데 어떻게 시간을 냈는가’, ‘회사에는 뭐라고 얘기하고 왔는가’라는 질문. 마치 긴장을 풀어주려는 것처럼 들리지만, 절대 쉽게 대답해서는 안 된다.

이러한 질문을 건네는 의도는 본인의 업무나 직장생활을 가볍게 생각하고 있지는 않은 지 살펴보려는 것이기 때문. 평소 생활을 보면 앞으로 근무할 모습도 훤히 보이는 것은 자명한 이치다.

사실 업무 시간 중 잠시 시간을 내는 경우도 적지 않지만, ‘거래처 미팅에 다녀온다고 했다’거나, ‘은행에 다녀온다고 했다’고 곧이곧대로 얘기하면 돌이킬 수 없는 치명타가 될 수 있다는 뜻이다.

이 때는 ‘미리 업무를 처리해놓고 휴가를 냈다’거나, ‘개인 사정으로 양해를 구하고 정식으로 조퇴를 했다’는 등의 답변으로 책임감 있는 모습과 직장에 대한 예의를 갖추고 있다는 점을 새겨줄 필요가 있다. 실제 이렇게 휴가를 내서 면접시간을 내는 게 가장 바람직하다.

Step 3. 이직사유는 ‘미래형’으로 답하라

‘열이면 열’ 면접에서 어김없이 등장하는 질문이 ‘왜 이직을 결심하게 되었는가’라는 질문.

직장인들이 이직을 결심하는 이유를 살펴보면 ‘연봉이 낮다’거나, ‘상사와의 갈등’과 같이 기존 회사에 불만을 품고 있는 경우가 많다. 그래서 선뜻 그대로 대답하기가 곤란한 면접 질문이기도 하다.

이럴 때는 ‘무엇 때문에’(과거형)보다는 ‘무엇을 위해’(미래형)라는 식으로 답변하는 것이 좋다. 직장 상사나 동료, 근무조건 등과 같은 주위 ‘환경’ 때문이 아니라 ‘자신’의 미래를 위한 선택임을 강조해야 하는 것. “지금까지 쌓아온 능력을 새로운 분야에 응용해 도전해보고 싶다”거나, “자신의 능력과 가치를 더 발휘할 수 있는 곳이라고 판단했다”는 등의 답변이 좋은 점수를 얻을 수 있다.

Step 4. 근무할 ‘기간’보다는 ‘목표’를 제시하라

이직을 자주하는 철새 직장인이 많기 때문에 ‘얼마나 기여할 수 있는가’만큼 중요하게 평가하는 것이 바로 ‘얼마나 오래 근무할 것인가’이다. 아무리 능력이 뛰어나도 철새 직장인을 기업은 환영하지 않는다.

이런 점을 알아보기 위해 기업들이 자주하는 질문이 ‘수 년 후 자신의 모습은 어떨 것인가’, ‘은퇴하면 무엇을 할 것인가’ 등이다. 향후 계획을 에둘러 물어보면서 근무기간은 물론, 일에 대한 자세도 평가해 보기 위한 것.

이때는 근무할 ‘기간’을 명시하기 보다는 근무하면서 이룰 ‘목표’를 제시하는 것이 더 효과적일 수 있다. ‘이곳에서 해당 분야의 최고가 되는 것이 목표’라거나, ‘회사에 전설적인 인물로 불릴 때까지 다닐 것’ 이라는 식으로 답해 믿음을 심어주는 것이 중요하다.

Step 5. 연봉협상 시 기업이 안달하도록 만들어라

긴 여정을 마치고 가장 중요한 연봉협상만을 남겨둔 시기. 이직을 할 때는 받고 있는 연봉에서 10~15%를 더 올려 받는 것이 보통이지만, 연봉협상 테이블에서 어디까지나 힘의 균형은 개인보다 기업에 쏠려있기 마련이다.

하지만 연봉이 본인 생각과 거리가 멀 경우, 적절한 선에서 ‘비빌 언덕’을 내비치는 것도 나쁘지 않다. ‘자신에 대한 평가가 엇갈리는 듯 하다’는 식으로 좋은 조건을 제시한 다른 기업이 있다는 듯한 뉘앙스를 풍기거나 ‘생각을 해봐야 할 것 같다’고 뜸을 들여 상대를 외려 안달하게 만드는 것.

주의할 점은 자칫 거만함으로 비춰져 ‘다 된 밥에 재 뿌리는’ 실수는 하지 말아야 한다는 것.

Step 6. 퇴사할 땐 ‘매너’ 지켜라

이직할 회사가 결정되면 사표 제출과 퇴사 시기만 남는다. 가장 바람직한 것은 한달 정도의 여유를 두고 재직 중인 회사에 사표를 제출하는 것. 인수인계와 정리 등을 위해 회사도 시간이 필요하기 때문이다.

하지만 대개 채용하기로 결정한 회사에서 빨리 출근하기를 대부분 원하기 때문에 원하는 만큼 시간을 내기 어려울 때가 많다. 그래서 일반적으로 2주 정도의 기간을 두고 퇴사날짜, 출근일자를 잡는다.

사표를 쓰는 이유를 물어보면 상사가 싫다는 둥, 회사가 마음에 안 든다는 둥 불만을 얘기하기 보다는 ‘좋은 기회가 생겨 도전해 보려고 한다’거나 ‘가르침 덕분에 기회를 얻을 수 있었다’ 등으로 미안함과 감사함을 표현하는 것이 서로에게 좋다.

특히 마지막 날까지 업무에 차질이 없도록 최선을 다하는 프로의 모습을 보여주는 것이 매너다. 곧 떠날 몸이라는 식으로 행동하는 것은 오히려 평판만 깎일 수 있어 훗날 부메랑이 될 수 있다.

[ 제공 : 인크루트 ]

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훌륭한 능력이나 자질을 갖추는 것만이 전부가 아니다. 면접에 앞서 지원 기업에 대한 정보를 충분히 숙지하지 못하면 아무리 뛰어난 인재라고 해도 탈락의 고배를 마실 수 있기 때문이다.

지원자가 그 기업에 대해 얼마나 많은 정보를 습득했는지를 알아볼 수 있는 것이 바로 면접 단계. 우선 인사담당자에게 면접에서 지원자의 자질이 뛰어났음에도 기업에 대해 잘 알고 있지 못하다고 생각해 탈락을 시킨 경험이 있는 지 물어봤더니, 42.9%의 인사담당자가 이 같은 사례가 ‘있었다’고 답했다.

지원 기업에 대한 파악이 충분히 됐는지의 여부가 채용당락에 결정적인 영향을 미칠 수 있어

하지만 지원자들은 기업에 대한 ‘사전공부’를 소홀히 하는 경우가 많은 듯 했다. 인사담당자들이 보기에는 지원자들의 기업정보 파악수준이 ‘매우 충실하다’(3.4%)거나 ‘충실하다’(14.3%)는 경우는 아주 드물었기 때문이다. 이 외에는 ‘보통이다’(45.6%)라는 의견이 주를 이뤘고, ‘부족하다’(29.3%), ‘매우 부족하다’(7.5%)고 꼬집은 인사담당자도 많았다.

그럼 면접 전형에 임하기 전에는 지원 기업과 관련한 어떤 정보들을 파악해놓는 것이 좋을까?

면접을 앞둔 지원자들이 먼저 챙겨봐야 할 것은 ▶‘사업영역 및 제품, 서비스’(50.7%). 면접에서 가장 자주 묻는 기업관련 질문으로 인사담당자 절반이 이 항목을 지목했다. 기본적으로 지원한 회사가 뭘 하는 혹은 뭘 만드는 회사인지 정도는 자세히 알고 오라는 뜻.

다음으로는 ▶‘기업의 비전 및 이념’(35.6%)에 대해 묻는다는 응답이 두 번째였다. 기업이 추구하는 목표와 가치에 충분히 공감하고 지원했는지를 알아보겠다는 의도. 또 ▶‘해당 산업의 현황 및 전망’(26.7%)이나 ▶‘기업의 인재상’(19.2%)도 단골 질문에 올랐다.

이 외에도 ▶‘기업 연혁 및 현황’(12.3%)이나 ▶‘매출액 등 재무현황’(8.9%) 등과 같은 기초적인 내용도 빼놓지 않았고, ▶‘CEO 관련 지식’(3.4%)이나 ▶‘경쟁사 현황’(2.7%)을 묻기도 했다.

이 같이 기업 정보 사항들을 꼼꼼히 체크하는 이유에 대해서는 ▶‘원하는 인재상에 맞는지 평가하기 위해서’(29.3%), ▶‘사업이나 산업에 대한 이해가 충분한지 알아보기 위해서’(27.9%), ▶‘입사의지가 높은 지원자를 선발하기 위해서’(26.5%) 등을 골고루 꼽아, 기업에 대한 질문을 통해 지원자의 다양한 면면을 살피고 있음을 엿볼 수 있었다.

또 일부 기업은 ▶‘묻지마 지원자를 가려내기 위해서’(13.6%)라며 기업정보의 파악 정도를 입사 의지로 판단하는 경우도 있었다.

인크루트 이광석 대표는 “기업들은 능력이 뛰어난 인재만큼이나 오래도록 일 할 수 있는 기업 로열티를 지닌 인재를 선호하는 경향이 뚜렷하다”면서, “회사에 대해 많이 안다는 것은 입사에 대한 열의가 그만큼 높다는 증거로 볼 수 있기 때문에 기업들이 이런 측면을 평가요소로 삼고 있는 것”이라고 설명했다.

[ 제공 : 인크루트 ]

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처음 입사 후 상사가 시키는 일을 처리하다 보면 일년이 훌쩍 지나가 버린다. 직장생활 1년 차. 정신 없이 보낸 지난 일년의 경험들로 업무도 어느 정도 익숙해지고 전반적인 흐름을 볼 수 있는 눈도 갖게 된다. 하지만 익숙해진 만큼 매너리즘에 빠지기 쉽다. 이 시기에 섣부른 이직이나 자신이 해야 할 일을 제대로 찾지 못해 방황하면 경력관리에 큰 오점을 남길 수 있으니 각별한 주의가 필요하다.

아마추어에서 프로 직장인으로 거듭나기 위한 1~3년 차 직장인에게 꼭 필요한 경력관리 5계명을 정리했다.

1. 객관적인 시각으로 자신을 분석해라

효과적인 경력관리를 위해서는 장기 로드맵을 세우는 것이 필요하다. 하지만, 많은 직장인들이 ‘어떻게 해야 할 지 몰라서’, 혹은 ‘귀찮아서’ 등의 이유로 계획 없이 직장생활을 하는 경우가 많다. 나에게 맞는 로드맵을 세우기 위해서는 먼저 자신을 객관적으로 평가해야 한다. 이때는 맡고 있는 업무뿐 아니라, 업무 처리 능력, 회사의 상황, 가족, 학업에 대한 욕구, 여가활동 등 자신과 관련된 모든 것을 함께 고려해야 한다. 그래야만 추후 돌발적인 변수가 생기더라도 유연하게 대처할 수 있다.

2. 구체적인 목표를 설정해라

경력관리의 제 1법칙. 업무 경력을 인정받으려면 한 분야에서 최소한 2~3년은 머물러야 한다. 한 직장이라면 더욱 좋다. 자신이 하고 있는 업무가 적성에 맞거나 지속할 일이라면 현재 상황이 조금 힘들더라도 참는 것이 필요하다. 하지만 전직을 할 생각이라면 이 시기에 과감하게 실행에 옮겨야 한다. 자신이 할 업무를 결정했다면 그에 맞는 목표를 세워야 한다. 경력관리 목표는 단기, 중장기로 세분화해서 세우는 것이 좋고, 실천방법은 ‘동사형’이 효과적이다. 예를 들어서 ‘영어 회화 마스터’, ‘OO자격증 취득’이 아니라 ‘점심시간 30분 이용해서 무료 동영상 강의 듣기’, ‘OO 자격증 6개월 내 취득-퇴근 후 2시간, 회사에 남아서 공부하기’, ‘한 달에 5권 독서-출퇴근 지하철 안에서 무조건 책읽기’처럼 구체적으로 자기가 실천해야 하는 내용으로 실행계획을 세우는 것이다.

3. 강좌, 세미나 등을 적극 활용해라

업무가 익숙해졌지만, 전문가가 되기는 아직 부족함이 더 많은 시기이다. 업무와 관련된 강좌, 세미나, 교육기관 전문교육 등을 적극적으로 활용하는 것이 좋다. 해당 분야 전문가의 노하우는 물론 관련된 최신 정보를 얻을 수 있어 업계 및 시장 현황을 분석하는 눈을 키울 수 있다. 또한 동종업계 종사자, 타 분야 사람을 만날 기회가 많아져 인맥을 넓히는 데도 도움이 된다.

4. 외국어가 경쟁력이다

최근 들어 ‘영어 공용화 정책’을 실시하는 기업이 늘어나고, 해외 기업과의 활발한 업무 교류로 인해 영어의 필요성은 더욱 커지고 있다. 승진 시 인사 평가에 반영됨은 물론 비슷한 업무 능력을 가진 사람이라도 ‘영어, 제 2외국어’능력에 따라 연봉이 달라지는 시대인 만큼 외국어로 자신의 경쟁력을 강화시킬 필요가 있다. 요즘은 일반학원 외에도 각 회사나 지방자치단체, 정부 기관 등에서 무료로 진행하는 외국어 강좌가 많아 이를 이용하는 것도 좋다.

5. 스트레스 관리도 경력관리다

직장인이라면 누구나 스트레스로부터 자유로울 수 없다. 하지만 스트레스를 어떻게 관리하느냐에 따라 삶의 질이 달라진다. 우선, 직장 내에서는 업무에 몰입하더라도 회사 문을 나서는 순간, 일은 잊어버리는 것이 좋다. 대신 업무와 관계없지만 평소 관심을 가지고 있던 취미생활을 만드는 것도 한 방법이다. 단, 너무 어려운 것은 피할 것. 또 다른 스트레스가 될 수 있다. 적당한 노력으로 성취감을 느낄 수 있는 것이 스트레스를 줄이는데 훨씬 도움이 된다. 또, 적당한 운동은 건강관리는 물론 스트레스 해소에도 효과적이다. 자신의 건강상태나 생활패턴에 맞춰 헬스나 요가와 같은 운동을 하는 것도 추천할 만 하다.

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성공하는 사람들을 보면, 그들의 말은 그냥 말이 아니라 힘 있는 말을 하고 있음을 보게된다. 그들의 말은 파워가 있다는 것이다. 그것이 그들이 성공해서 그렇기도 하지만, 더 근본적으로 보면 그들의 성공의 밑바탕에는 바로 파워 스피치가 자리 잡고 있기 때문이다. 힘 있는 말을 할 수 있었기에 그들은 힘 있는 자리에 오를 수가 있었다는 것이다. 성공할 수 있는 말을 써왔기에 그들의 성공된 오늘이 있을 수 있다는 뜻이다.

한편 한국인은 사소한 것에 목숨을 거는 경우가 많다고 누군가 꼬집어 말했다. 우리는 살다가 별 볼일 없는 것을 침소봉대(針小棒大)하여 생각하는 경우가 많다. 그리고 시시한 이웃 간의 시빗거리를 가지고 자신의 감정을 못이긴 체 법정까지 가는 경우도 있다. 논쟁을 좋아하는 민족이 아니지만, 필요이상의 핏대를 올리며 자기주장을 관철하고자 애를 쓰며, 상대가 자신의 주장을 받아들이지 않으면 분을 참지 못하는 경향이 많다. 이러한 것은 바로 대화에 있어서 전략 없고 생각 없이 막말을 하는 경우가 많기 때문에 생기는 것이다.

회사에서 제일가는 마케팅 실력을 보이는 어느 세일즈맨의 판매기술이 공개되었다. 그것은 "논쟁에 강한 사람은 상품을 팔지 못한다. 결코 논쟁에서 고객에게 이기지 말라. 또한 타사의 상품을 비판하지 말라. 상대방이 존중받고 있다고 생각하게 하고, 고객에게 신용을 팔아라!”이였다. 논쟁이나 큰 소리가 대화의 목적을 이루는데 유용한 수단이 된다면 사용을 하는 것이 좋을 것이지만, 대개 우리의 대화에서는 역효과를 내는 수단이기가 쉽다. 따라서 대화에서 전략이 필요하다. 연설가인 올리버의 스피치 전략을 토대로 우리의 대화와 관계시켜 이야기하면 이렇게 말할 수 있다.

먼저 명확한 목적을 형성하라.

상대를 이해시키기 위해서는 먼저 달성하고자 하는 목적을 명확히 결정해야 한다. 목적 결정은 사람의 가장 중요한 부분으로서 자신의 모든 것을 그 곳에 투입하여 정열적으로 끌고 가야 한다.

두 번째는 상대를 명확히 알아두라.

설득력 있게 상대방에게 말하려면, 상대를 분석하는 데에 많은 관심을 기울여야 한다. 어떤 제안이 상대에게 결정적인 영향을 미칠 수 있는가를 항상 숙고해야 한다. 또한 상대의 지역, 성분 등을 잘 고려해서 말해야 한다.

셋째는 논평보다 화해를 하라.

우리가 말할 때 상대와 싸우는 것처럼 보이면 안 된다. 다시 말해 우리는 논쟁으로 상대를 굴복시키려 하지 말라는 것이다. 화해를 하지 않고 굴복시키려고 할 때 상대는 반항의 장벽을 구축하여 반격을 가해온다.

넷째는 과장하지 말고 여유를 두고 말하라.

경험이 없거나 불리한 사람은 자기의 생각을 과장하여 즉시 표현하려는 경향이 있다. 그러나 세련된 사람은 당면 과제를 최소한 축소시키며 먼저 비판 대상에 대하여 호감과 존경심을 갖고 있다고 말하면 상대는 더욱 미안하게 생각한다. 이렇게 논쟁과 시빗거리를 회피하여 화해적 태도를 보일 때 상대는 우리를 높이 평가 할 것이다.

그러나 이렇게 되기 위해서는 우리와 비슷하게 상대도 같은 생각을 가지고 동조해야만 가능하다. 목소리 큰 사람이 이긴다는 속설을 믿고 있듯이, 화를 내고 흥분하고 있는 경우에는 어떻게 할 것인가? 상대가 흥분한다고 더불어 화를 내고 목소리 경쟁을 할 필요가 없다. 거기에 대응하기 위해서 우리는 화날수록 침착하게 대응전략을 갖추고 말해야 한다.

끝으로 유능한 리더는 자신이 대화전략과 성취해야 하는 일에 대한 비전을 다르게 갖고 있다. 비전은 모든 문제를 뚫고 나아가는 노력과 힘이 대화에 영향력이 된다. 우리가 작금에 당면한 일(event)이 절망적이고 비생산적인 문제들은 대부분 대화전략의 소통과정에서 그 문제가 해결한다. 특히 부정적인 태도는 긍정적인 태도보다 더 쉽게 소통이 전염된다. 새해에는 스스로 하자.(Do it yourself!) 누가 대신해 주겠는가? 아니라 새 출발은 언제나 창조적 발상의 전환에서 성공의 가능성이 우리 속에 있기 때문이다.

[ 제공 : 이창호스피치칼리지 ]

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극심한 취업난으로 대학졸업생은 물론 일반 취업준비생들도 어려움이 날로 커져 가는 가운데, 최근 정부가 발표한 직업기초능력 진단평가제도에 대해 대학생 절반이 찬성의견을 갖고 있는 것으로 조사됐다.

대학생의 절반 이상이 찬성

직업기초능력 진단평가제란, 대학졸업생에게 취업에 필요한 능력을 갖고 있는지를 평가해 신입사원 선발자료로 활용되도록 하는 ‘취업자격인정시험’을 말한다. 정부는 삼성그룹의 SSAT와 평가영역이 유사한 이 시험을 2009년에 시범 도입하는 방안을 검토하고 있다.

온라인 취업포털 커리어가 12월 1일부터 4일까지 대학생 902명을 대상으로 설문 조사한 바에 따르면, 56.8%가 직업기초능력 진단평가제 도입을 찬성한다고 응답했다.

직업기초능력 진단평가제를 찬성하는 이유(중복응답)로는

- 구직자 스스로 어떤 직무기초능력이 부족한지를 알고 보완할 수 있기 때문’이 63.5%로 가장 많았고
- 뒤를 이어 채용 시 객관적이고 명확한 평가기준이 생기기 때문(41.6%)
- 학벌·학점 위주 채용이 아닌 능력 위주 채용을 할 수 있기 때문(35.7%)
- 취업뿐 아니라 대학생 개개인의 능력을 신장시켜주기 때문(30.9%)
- 기업에서 원하는 인재수준과 구직자의 수준 차이를 좁혀주기 때문(29.5%)
- 기업의 신입사원 재교육 비용이 절감되기 때문(16.8%) 등이 있었다.

반대하는 의견(중복응답)은 77.9%가 ‘학생들이 전공·학문연구보다 취업자격시험에만 몰두 할 수 있기 때문’을 1순위로 꼽았고

- 자격시험의 과도한 열풍으로 인한 부작용 발생(65.4%)
- 학생들의 창의력을 저해하고 일부 능력 획일화(60.8%)
- 평가의 획일화로 인한 변별력 저하(56.7%)
- 대기업 편중현상을 부추겨 중소기업의 인력난 가속화(47.2%)
- 기본소양평가는 취업에 있어 큰 영향을 주지 않음(26.4%) 순이었다.

직업기초능력 진단평가제 시행 시 시험에 응시할 의향이 있는가란 질문에 66.3%가 ‘그렇다’고 응답했다.

기업은 70% 정도가 도입할 의향 보여

한편 같은 기간 기업회원 136개사를 조사한 결과, 68.4%가 직업기초능력 진단평가제 도입을 찬성해 대학생보다 좀더 긍정적인 것으로 나타났다.

직업기초능력 진단평가제 찬성 이유(중복응답)는 ‘채용 시 객관적이고 명확한 평가기준이 생기기 때문’이 51.6%로 가장 많았다. ‘구직자 스스로 어떤 직무기초능력이 부족한지를 알고 보완할 수 있기 때문’은 47.3%, ‘기업에서 원하는 인재수준과 구직자의 수준 차이를 좁혀주기 때문’ 35.5%, ‘학벌·학점 위주 채용이 아닌 능력 위주 채용을 할 수 있기 때문’ 22.6%이었다. 이어 ‘취업뿐 아니라 대학생 개개인의 능력을 신장시켜주기 때문’ 17.2%, ‘기업의 신입사원 재교육 비용이 절감되기 때문’ 16.1%를 차지했다.

반대하는 의견(중복응답)으로는 ‘학생들이 전공·학문연구보다 취업자격시험에만 몰두 할 수 있기 때문’ 이 72.1%로 가장 많았고, ‘자격시험의 과도한 열풍으로 인한 부작용 발생’ 65.1%, ‘평가의 획일화로 인한 변별력 저하’ 62.8%, ‘학생들의 창의력을 저해하고 일부 능력 획일화’ 60.5% 등 이었다.

직업기초능력 진단평가제가 시행된다면 귀사 채용에 도입할 의향이 있는가란 질문에 66.9%가 ‘그렇다’고 답했다.

커리어넷은 "직업기초능력 진단평가제 도입을 검토 중인 가운데 기대와 우려의 목소리가 엇갈리고 있다"며 "이 제도가 성과를 거둘 수 있도록 수용자의 의견을 적극 반영하고 그 운영과 구성을 면밀히 검토해야 할 것"이라고 말했다.

[ 제공 : 커리어넷 ]

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사회적으로 보면 직장을 잡고 결혼을 하는 등 진정한 어른(?)으로 다시 태어나는 시기가 20대 후반에서 30대 초반. 하지만 문득 지난 날을 돌아보고 앞날을 내다보면 막막하게 느껴지기도, 또 불안함을 느끼기도 한다.

이런 슬럼프를 일컬어 소위 ‘서른 살의 위기’ 혹은 ‘오춘기’라고 한다. 실제로 30세를 전후한 직장인 상당수가 이 같은 경험을 하고 있는 것으로 나타났다.

온라인 취업ㆍ인사포털 인크루트가 30세 전후 직장인 530명을 대상으로 ‘서른 살을 전후해 위기를 느끼고 있는가’라고 질문한 결과, 전체의 88.3%인 468명이 ‘그렇다’라고 답했다.

서른 즈음의 직장인 10명 중 9명이 심리적 불안감을 보이는 ‘오춘기’를 겪고 있는 것.

한창 앞으로 나아가야 할 30대 전후 직장인들은 무엇 때문에 자신들이 ‘위기’에 처해있다고 생각하는 것일까? 이는 주로 미래에 대한 걱정과 현재에 대한 불만이 뒤섞여 있기 때문으로 보였다.

이들이 스스로 꼽은 위기의 원인으로 ▶‘앞날을 책임진다는 데 대한 부담’(29.8%)과 ▶‘꿈이나 적성에 맞지 않는 일’(27.2%)을 가장 많이 꼽았다.

이 외의 이유로는 ▶‘재취업문제’(16.6%), ▶‘나이에 대한 주위의 압박’(14.0%), ▶‘청춘이 끝났다는 아쉬움’(11.2%) 등이 있었다.

그렇다면 오춘기에 빠진 30대 전후 직장인들이 겪고 있는 증상은 무엇일까?

가장 호소하고 있는 증상으로는 ▶‘내가 생각해 온 게 이게 아닌데라는 석연치 않은 기분’(36.4%)을 느끼고 있는 것으로 나타났다. 학업과 취업 준비 등으로 정신 없이 20대를 보내고 나니 자신이 생각했던 삶의 모습과는 거리가 있다는 고민.

다음으로는 ▶‘무언가에 쫓기는 듯한 불안과 부담’(26.2%)을 느끼고 있었다. 사회 경험이 적은 까닭에 아직은 미래에 대한 구체적인 계획을 세우지 못했기 때문.

이 외에도 ▶‘특별한 이유 없이 생활이 만족스럽지 않음’(21.4%), ▶‘모든 일에 예민하게 반응하는 신경과민’(14.6%)과 같이 우울증과 유사한 모습을 보이는 경우도 있었다.

이렇게 ‘오춘기’를 겪고 있는 직장인들은 슬럼프 탈출을 위해 직장을 그만 둘 생각까지 하고 있었다. ‘더 나은 인생을 위해 직장을 그만두고 새로운 일이나 재충전의 기회를 가질 생각이 있는가?’라는 질문에 83.1%가 ‘그렇다’라고 답한 것.

인크루트 경력개발연구소는 “연령대가 바뀔 때 나타나는 슬럼프 현상은 정도가 다를 뿐 40, 50대 등 각 연령에서도 나타나는 현상”이라며, “긍정적인 생각을 갖는 노력과 함께 경력 플래닝을 해보면 슬럼프 극복에 큰 도움이 될 것”이라고 조언했다.

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질레트라는 면도기 회사가 일회용 면도기를 만들기로
결단했던 때, 포드 자동차가 근로자들에게 파격적인 일당을
지급하기로 결정했을 때, 인텔사의 앤디 크로브가
자기 스스로를 해고하고 메모리 사업에서
마이크로프로세스 사업으로 전환하는 것을 결단했던 때 등
한 순간의 결정을 인해 비즈니스의 역사가 뒤바뀐 장면들이다.
이는 연속적인 시간(time)보다는
의미 있는 때(timing)의 중요성을 일깨워 준다.

- 김석년의 <변화> 중에서 -

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'프로답게 일해서 승진도 팍팍하고 동료들로부터 인정받는 멋진 사람이 되자' '내가 맡은 분야의 전문가가 되고 말테야!' '그냥 뭐든지 최선을 다해 열심히 하자!'

처음으로 직장생활을 시작하는 새내기 신입사원이라면 누구나 한번쯤 희망과 꿈에 부풀어 다짐해 보았을 법한 외침입니다. 흔히들 이런 걸 보고 "초심(初心)"이라고 하지요. 그런데 하루이틀 시간이 지나면서 직장생활이 몸에 배기 시작하면 대부분 이런 열정에 넘쳤던 초심은 어디론가 사라지고 반복되는 일상과 업무 스트레스에 찌들어 하루하루 넘기기 급급해지는 게 현실이지요...
그리고 후배들한테나 친구들한테 보통 이렇게 말하죠.

"머 직장생활이 다 그런거야...너무 기대는 하지마...처음에 다 그렇게 시작해.."

"직장생활하면서 적당히 월급받고 돈 좀 모이며 자기 사업하나 해야 하지 않겠어, 그렇지 않고서야 어디 제대로 돈 벌겠냐? 그렇지 않아?.."

이쯤 되면 이제 대리 즈음 지나 과장 정도로 달려 가는 중고참이 되어가고 있다는 증거지요..

최근 한 온라인 취업사이트에서 입사 때 가졌던 초심이 얼마나 유지되는지 직장인을 대상으로 설문조사를 했더니, 평균 11.6개월 정도라고 합니다. 재밌는 것은 남자가 여자보다 최고 1년 6개월 정도 더 초심을 유지한다고 하는군요. 그리고 입사 당시와 비교해서 현재 초심을 잃었는지 물었더니 약 80% 정도의 사람들이 "그렇다"라고 생각하고 있다고 합니다.

이쯤에서 그 이유가 궁금해지네요. 뭐 쉽게 생각해 보면 직장생활 거참 참 녹록치 않잖아요...
여러 가지 이유가 있겠지만, '노력한 만큼 보상이 주어지지 않아서', '생각했던 회사 문화와 차이가 있어서', '심신이 지쳐서', '현실에 안주해서' 등의 순이라고 합니다.

이럴 때 대부분 현재 다니는 회사를 그만두어야 겠다고 생각하거나, 업무를 소흘히 하거나 하게 되면서 결과적으로 보면 인사고과도 나빠지게 되고 본의 아니게 정말 회사를 떠나게 되는 사람을 종종 보게 됩니다. 어찌 직장생활을 처음 시작할 때의 초심으로 돌아갈 수 있겠습니까? 아마 그건 불가능한 일 아닐가 합니다.

하지만 중요한 건 보다 긍정적인 결과를 위해서라면 어떻게든 초심에 버금가는 동기를 스스로에게 유발시켜주어야 할 터인데요... 쉽지 않더라구요, 이미 너무 많은 것을 알아버렸기 때문입니다. 조직생활의 아픔과 한계, 현실 등등.. 이런게 슬럼프라고 하더라구요..그래도 어쨌든 끊을 놓지 않고 스스로를 다독여 가며 앞으로 나아가야 하는게 현실이라면 이런 슬럼프를 탈출할 수 있는 좋은 방법 몇 가지는 알고 있어야 하지 않을까 합니다. 매일 술로 달랠 수는 없으니까요.^^

네티즌 여러분들이 제안하는 슬럼프 극복 방법입니다. 도움이 되시길 바라며, 화이팅!

직장인이 슬럼프에 빠지는 이유 [기획팀 강대리 과장만들리 - 네이버 블로그]

슬럼프에서 벗어나는 최선의 방법 7가지 [오케파티]

슬럼프 극복 노하우 공유 프로젝트 [네이버 카페 스윙패밀리 ]

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학교생활이든 사회생활이든 우리가 살아가는 동안 하지 않을 수 없는 것, 아마 상호 커뮤니케이션아닐까요? 특히 직장생활에서는 무엇보다도 중요한 스킬이고 업무과정인데요..
말을 하고 싶게 만드는 말이 있고 또 그 반대의 말들이 있지요. 어떤 경우에는 정말 더이상 대화를 하고 싶지 않은 기분이 들때가 있는데, 다음은 정말 말하기 싫게 만드는 말 베스트 10이라고 합니다.
정말 공감가는 부분이 많이 있네요. 이런 분위기 만들지 않아야 성공하는 사람 되지 않을까 싶습니다. ^^




<< 말하기 싫게 만드는 말 베스트 10 >>

1. 네가 뭘 몰라서 그래.
  뭘 모른지는 그 후에도 밝혀지지 않는 경우가 많다. 하지만 일단상대방의 '지식'이 얕다는 점을 이용한 반박하는 문장이다. 그러면서 자기만 알고 있을 것 같은 경험이나 사실(또는 거짓으로 꾸며댄)들을 줄줄 근거로 이야기한다. 이 말을 듣는 사람은 그 후 뭔가를 인정하면 진짜 뭘 몰라서 그런 말을 한 것이고 인정치 않으면 복잡한 사례를 다시 반박의 근거로 내놔야하는 부담이 있다. 그래서 대화는 거의 끊긴다.

2. 설마~ 언제 어디서 누가 그랬는데?
  구체적인 육하원칙을 들이대는 경우다. 대부분의 사람들은 어떤 사실에 대해 특정사안이나 특정시기만 기억하는 경우가 많다. 심지어 지난주 금요일 2시쯤 신촌 00카페에서 누구랑 누구랑 있었을 때 어떤 이야기를 하고 있는 상황에서 나온 말이라고 할 수 있는 사람이 얼마나 되겠는가. 그런데 신기하게 여자들은 이런 것을 요구할 때가있다. 힘들다. 단세포 남자들은...ㅠ.ㅠ

3. 내가 그건 잘 알아, 내 친한 친구아버지가 그쪽 권위자야.
  특정한 권위에 기대 자신의 논리나 사실전달에 신빙성을 가미하는 경우다. 그런데 이런 이야기를 듣다보면 이상하게 사안에 집중하기보다 그 신빙성을 주어야하는 권위자의 권위가 의심스러운 상황이 발생한다. 특히 정치인들이 특정신문을 들고 나와 '이 신문에서 그렇게 나왔다. 전 국민이 다 아는 사실이다' 등등을 말해버리면 반박하는 쪽에서는 '신문의 신뢰도'를 문제 삼는 이상한 상황이 발생한다. 일단 개인간의 대화에서는 논란의 확산을 방지하기 위해서라도 대화가 멈춰지거나 화제가 엉뚱한 곳으로 흐른다.

4. 에이 그래도 당신은 나 보다 낫지.
  갑자기 자신의 신세한탄을 하는 경우다. 논리나 사실에 대한 토론은 이 상황에서는 거의 무의미해진다. 난데없이 스스로 '무용담'을 늘어놓는 기자들이나 뜬금없이 자신이 고생해 온 시절을 털어 놓는 부모들에게서 자주보이는 대화법이다. 또는 친구들끼리 괜히 자신이 더 어려운 상황을 더 힘들게 헤쳐 왔음을 은연중 강조 할 때 하는 말이기도 하다. 이쯤 되면 누가 누가 더 힘들게 살아왔는지를 토론하는 이상한 대화가 진행된다.

5. 몰라, 몰라. 어쨌든 내 생각에는 변함이 없어.
  이 말을 하는 사람에게는 어떠한 것도 필요 없다. 적어도 그 사안에 대해서는 뭔가 불확실하지만 자신의 신념에는 변화가 없다는 점을 강조하면서 대화를 급하게 끝낼 때의 태도다. 딴나라당이 싫다거나 열린당이 싫다거나 할 때 이런 식의 대화가 종종 등장한다. 광범위한 사례를 들고 논리적인 태도로 임하는 상대방을 힘 빠지게 만든다. 사실상 승리는 이 말을 한 사람이 되는 경우가 있다. 넌 나를 꺾을 수 없다 라는 선언이기 때문에.

6. 그건 그렇고. 다른 건 어떻게 되고 있지?
  급하게 화제를 전환하는 경우다. 이 사람에게 말하는 사람은 이 말을 듣는 순간 현재 말하고 있는 것을 더 말하고 싶은 욕구와 새로 제시받은 주제에 대한 생각으로 머리가 혼란스러워진다. 말하는 사람은 둘 중 하나를 택해야 하는데 적어도 다른 쪽의 욕구가 해소되지 못했기 때문에 욕구불만의 상태에 빠지고 정신은 산만해진다. 아. 이미 이 말을 하는 사람이 이겼을지 모른다. 얼굴 벌게지도록 지금껏 이야기한 것이 모두 쓸려 없어지고 새로운 화제로 전환 되는 순간은 누구에게나 허탈하다.

7. 글쎄, 그런가보지 머.
  그럭저럭 긍정하면서도 내심 나중에라도 반박 할 태세다. 지금은 대충 인정하지만 다음엔 어림없다는 식이다. 말하는 사람은 더 이야기 해봤자 이 사람을 진심으로 설득 할 수 없음을 느낀다. 또는 열을 올리고 이야기해봤자 이런 식의 말을 하는 사람에게는 어떤 강력한 논리도 눈 녹듯 사라지고 한쪽 귀로 그냥 흘려보내게 될 것이다. 아 맥 빠지는 소리다.

8. 거봐, 넌 그게 문제야.
  엉뚱하게 말하는 화자에게 문제제기를 하는 경우다. 말하는 태도를 문제 삼거나 말하는 사람의 논리나 사례의 부적절성을 문제 삼는 경우다. 각 사안을 논리적으로 반박하지 않고 갑자기 인간에게서 문제를 끄집어냈기 때문에 말하는 사람의 자존심을 건드리고 이는 대화를 감정적인 상황으로 급반전시키는 힘을 지녔다. 문제는 이 말을 하는 사람은 엉뚱하게도 자신은 문제의 본질에 접근하고 있다고 느낀다는 것이다.

9. 아니야. 그건 중요한 게 아니야.
  어떤 사안의 핵심이나 본질에 접근 해 가고 있을 때 갑작스럽게 새로운 분석을 내놓는 경우다. 이 때부터는 "내가 말 할 테니 넌 듣고만 있어. 네가 이야기하는 것은 모두 부수적인 것들이야"라는 의미를 내포하고 있다. 대화하는 사안은 같지만 본질을 서로 다르게 보고 있으므로 이 대화는 누군가 인정을 하거나 서로 인정을 하지 못한 채로 끝나게 된다. 하지만 이 말을 듣는 사람이 자신의 생각을 고칠 아량을 갖고 있다면 의외로 화제가 풍부해 질 가능성이 높지만 이럴 경우에 자신의 지금까지 분석이 틀렸다는 것을 인정하게 되는 꼴이라면 역시 정신적인 혼란을 겪게 된다.

10. 치, 웃기고 있네.
  모든 것을 비아냥거리는 사람에게서 흔히 듣는 말이다. 비아냥거리기를 좋아하는 사람은 성격상 결함을 갖고 있을 경우가 있다. 또는 자신의 모자람이나 대화기법이 미숙하기 때문에 이를 급하게 반전시키며 대화를 자기주도로 끌고 나가고 싶거나 상대방의 기세를 점령하고 싶을 때 사용한다. 이 말을 듣고 '그래 미안'하면서 물러 날 사람은 거의 없다. 그런데도 이런 말을 하며 상대방을 깔보는 식의 말을 하는 사람은 무의식속에 지금의 대화에 대해 그다지 참여하고 싶지 않다는 생각을 갖고 있을 가능성이 높다.

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평소에는 활발하고 말도 잘하다가 상사 앞에만 서면 꿀 먹은 벙어리가 되는 사람을 종종 보게 된다. 실제로 상사 앞에서면 작아지는 직장인이 적지 않은 것으로 나타났다.

온라인 취업사이트 사람인(www.saramin.co.kr 대표 이정근)이 직장인 1,164명을 대상으로 “평소 직장 상사 앞에서 위축된 경험이 있습니까?”라는 설문을 진행한 결과, 84.5%가 ‘있다’라고 응답했다.

위축된 이유로는 ‘상사의 성격이 까칠해서’가 33.8%로 가장 많았다. 그 다음으로 ‘상사가 어려워서’(21.7%), ‘평소 상사에게 지적을 많이 받아서’(11.8%), ‘나도 모르게’(9.4%), ‘업무에 자신이 없기 때문에’(9.0%), ‘원래 성격이 소심하기 때문에’(5.4%)등을 꼽았다.

언제 가장 많이 위축되는지를 묻는 질문에는, 30.9%가 ‘실수했을 때’를 선택했다. 뒤이어 ‘갑자기 부를 때’(23%), ‘항상’(12.6%), ‘보고서를 제출할 때’(10.7%), ‘업무 평가를 받을 때’(10.1%), ‘기타’(5.8%), ‘회의시간에’(4.3%)등의 순으로 조사되었다.

위축되는 정도는 ‘살짝 긴장한다’가 43.3%로 가장 많았으며, ‘가슴이 답답해진다’(20.8%)가 뒤를 이었다. 그러나 ‘소화불량, 두통 등의 질병이 생겼"다’는 응답도 11.2%나 되었다. 이 외에도 ‘말을 더듬는다’(10.5%), ‘얼굴이 빨갛게 달아오른다’(7.6%)등이 있었다.

상사 앞에서 위축된 경험이 있는 응답자의 73.3%는 위축되는 것을 고치기 위해 노력하고 있다고 대답했으며, 현재 하고 있는 노력으로는 ‘당당하게 대답하는 연습을 한다’가 28.5%로 1위를 차지했다. 그 다음으로 ‘눈치보지 않고 내 의견을 말한다’(17.9%), ‘무조건 참는다’(13.2%), ‘주변 지인, 동료와 상담한다’(10.8%), ‘상사와 마주치지 않도록 피한다’(9.7%), ‘상사와 대화시간을 자주 갖는다’(8.9%)등의 의견이 있었다.

한편, 주변에 유독 상사 앞에서만 위축되는 사람이 있는지를 묻는 질문에는 61.9%가 ‘있다’라고 대답했다.

이러한 사람을 보면 ‘답답해 보인다’(29.1%)는 생각이 가장 많이 드는 것으로 나타났다. 이 밖에 ‘동정심이 생긴다’(24.7%), ‘나를 보는 것 같다’(16.1%), ‘짜증이 난다’(11.4%), ‘비굴해 보인다’(9.3%)등이 있었다.

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아마 당신이 아직 철없던 초등학생 시절, 시험시간에 몰래 옆 친구 답안을 컨닝해 본 경험이 있을 것이다. 그 때 혹시 선생님이 볼까 봐 조마조마해하며 곁눈질 하던 때가 생각난다. 그러다가 선생님과 눈이라도 마주칠 때는 '철렁'하고 말 그대로 간이 떨어지는 듯한 긴장감과 아찔함으로 식은 땀이 절로 나곤 했었다. 그러다가 시험이 끝나고 운동장으로 나가서는 바로 컨닝의 대상이자 경쟁자였던 그 친구와 한팀이 되어 축구도 하고 야구도 하고 했던 기억이 난다. 교실에서는 경쟁자였다가 교실 밖에서는 승리라는 목표를 향해 함께 달리는 한팀이 되니 어떻게 보면 아이러니한 상황이기도 하고..

우리는 학교라는 제도를 통해 교실(또는 세상)에서 '나'라는 한 개인이 다른 사람들과 경쟁 속에서 어떻게 이길 수 있는지에 대해 배우며 자랐다. 그리고 그때 배운 방법대로 현재도 대부분 그런 방식으로 생활해 가고 있다. 팀이라는 것이 어린 시절 운동장에서 친구들과 함께 놀았던 것처럼 재미있는 일도 아니고, 실은 조직생활이나 현실에서는 별로 어울리지 않는 개념적인 것일 뿐이라고 생각하면서 말이다. 그런데 우리가 직장생활을 하면서 겪게 되는 여러 가지 문제들은 이렇게 어린시절부터 무의식적으로 굳어져 버린 '팀'이라는 것에 대한 자기개념화와 관련이 있는 것 같다. 주어진 일을 열심히 하는 조직의 일원으로 일하다가 어느덧 팀장 또는 그런 자리에 서게 되면 그냥 좋은게 좋은 거니까 서로 간에 괜히 불편한 기분 안 느끼게 하면 되는 것 아닌가 하는 생각으로 적당히 연습삼아 넘겨 버리면서 말이다. 사실 한 조직의 일원이 되면서 조직과 조직원과 자기 개인 간의 갈등은 거기서부터 시작되는 것이다.

 리더, 관리자, 촉진자(facilitator) 명칭이야 어쨌든 팀장으로로서 당신에게 주어진 역할은 팀이 성과를 낼 수 있도록 조력하는 것이다. 그 첫걸음은 이러한 세 가지 역할을 어떻게 배합해 내는지 이해하는 것이다. 이 세 가지 역할을 동시에 또는 상황에 따라 발휘하여야 하고, "카멜레온" 같은 변화무쌍한 대응 능력이 절대적으로 필요한 것이다.

"리더는 비전 제시 등 조직원들의 정신적 측면에 더 많은 역할을 하게 되는 이고,  촉진자는 팀내에서의 팀원들의 자의식 심어주고 그들에게서 새로운 아이디어와 열정을 이끌어내는 사람이다."라고 스콧 심머만 박사는 말한다. 리더, 관리자, 촉진자의 역할을 비교해 볼려면 리처드 G 위버와 존 D. 패럴의 Managers as Facilitators 에 나오는 다음 내용을 참조하면 도움이  될 것이다.

리더 (Leader)	관리자 (Manager)	촉진자 (Facilitator)
옳은 일을 하는 것에 관심	바르게 일을 처리하는 것에 관심	일을 잘 할 수 있도록 도와 주는 것에 관심
장기적 관점을 취함	단기적 관점을 취함	자기만의 관점을 가질 수  있도로록 도와주고, 일하는데 명확하게 적용 할수 있게 도와줌
'왜', '무엇을'에 집중	'어떻게' 에 집중	지금, 바로 이곳에 집중하여 명확해지도록 도와줌
혁신, 발전, 미래지향적으로 사고함	관리,유지,현재지향적으로 사고함.	사고하고, 의사소통할 수 있게 도와줌
비전, 취지, 방향을 수립	계획과 일정을 수립	취지와 방향의 의미를 이해하도록 돕고, 계획된 일정에 따라 잘 운영되도록 도와줌
조직원이 따르기를 바람	조직원이 주어진 임무를 완수하기를 바람	조직원이 함께 전체 과정에동참하기를 바람
꿈과 희망에 호소함	한도와 제한사항을 규정함	조직원이 희망과 꿈에 의미를 부여하게 돕고 주어진 한도내에서 추진함
조직원이 비전을 달성을 위해 노력하기를 바람	조직원이 주어진 임무와 목표를 달성하기를 바람	비전과 공동 임무,목표를 명확히 할 수 있게 도와줌
혁신을 고취함	안정감을 고취함	새로운 것과 기존 것에 반응하고 알아볼 수 있게 도와줌

자, 그렇다면 어떤 상황에 어느 역할이 더 어울릴까? 일반적으로 만일 당신이 사람들을 리드하면서 주어진 과제를 관리하고 의사결정을 촉진해야 한다면, 세 가지 모두 필요할 것이다.만일 주어진 임무가 조직원들이 좀 큰 그림을 볼 수 있도록 도와주어야 하는 상황이라면 리더로서의 역할이 최선이다. 반면에 어떤 업무의 한계를 설정하거나, 납기일을 확정하는 일이라면 관리자로서의 역할이 필요할 것이다. 그리고 만약 보다 복잡 임무여서 완수할려면 여러 사람의 도움이 필요한 상황이라면 촉진자로서의 역할이 최선이 될 것이다. 실질적으로 보면, 주어진 특정 기간 또는 임무에 따라 세 가지중 한 가지 역할을 우선적으로 적용하여 하는 것이다.

이렇게 상황에 따라 역할이 변해야 한다고 해서, 당신의 성격까지 변해야 하다는 건 아니다.
Starting to Manage: The Essential Skills.의 저자이자 매니지먼트 컨설턴터인 제라드 M 블레어(Gerard M Blair) 박사는 이렇게 말한다.

"훌륭한 리더는 골프 실력도 뛰어나고 행동이 눈에 띄며 넉살좋고 사회성도 탁월해야 한다고 생각하는데 이건 오해이다. 어느 조직에서건 성공적으로 팀을 이끌고 관리하는 사람들을 볼 수 있는데 이들의 성품들 또한 아주 다양하다. 만일 당신이 좀 조용한 성격이라면 다른 사람의 말을 열심히 듣고 생각을 명확하게 말하면 된다. 훌륭한 리더는 팀원 개개인들의 무관심이라는 벽을 깨고 자신의 비전을 향해 팀원들을 이끌어 가는 사람이다" 

당신 자신을 이해하는 것만큼이나, 당신의 팀을 이해하는 것 역시 중요하다. 수년 전만 해도 팀을 무슨 만병통치약으로 생각하고 일단 팀을 꾸리면 된다는 식의 신중하지 않은 접근이었다면  최근에 와서는 팀웍에 대해 좀더 선별하여 접근하고 있다. 다시 말해 상사가 팀을 구성하라고 지시했기 때문에 무작정 팀을 구성하는 게 아니라, 보다 시스템적이고 선별적으로 생각하며 기술적 전문지식은 물론 인간관계기술까지 고려하고 있다. 

많은 기업들이 팀원들의 직무선호도와 직무역량 분석, 리더십, 대인관계기술, 의사결정스타일에 대해 피드백 제공하고 직무분석 등을 제공하는 특별히 고안된 평가시스템을 이용하고 있으며, 이러한 평가시스템은 팀을 구성하는 개개인에게 최고의 능력을 발휘할 수 있도록 도와주고 팀 구성원의 강점과 약점은 물론 구성원 개개인의 다양한 성격까지도 이해할 수 있도록 도와줄 것이다.



[원문출처] http://www.teambuildinginc.com/article_kiwanis.htm  [저자] Beth Cole
[번역/편집] WiklLearn NetWork

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"사원의 마음가짐" 이라는 책의 제목을 접했을 때 아마도 경영자 또는 사주의 입장에서 사원들에게 바라는 건전하고 상식적인 내용들로 구성된 책이려니 생각했다. 사실 대부분의 자기경영 또는 자개계발 도서들이 내용이 엇비슷한 내용을 조금씩 다르게 다루고 있기 때문이기도 하지만, 읽는 동안에는 많이 공감하고 잔잔한 감동을 느끼며 새로운 각오를 되새기며 심기일전하는 마음이 생겼다가도 시간이 지난면 다시 매너리즘에 빠지며 몸에 젖은 관성적 태도로 돌아가버리고 마는게 대부분이기 때문이다. 좋은 내용이지만 그만큼 실천하기에 쉽지 않기 때문이다. 어쩌면 그런 관성적 사고를 조금이나 줄이고 경각심을 심어주기 위해 이런 책을 지속적으로 읽게 되는 지도 모르지만... 그런데 이 책은 좀 다른 느낌이었다. 읽는 내내 두 가지 질문이 뇌리를 떠나지 않았다.

         "지금 이순간 그리고 바로 여기에서 나는 무엇을 하고 있는가"
         "지금 이 순간 몸은 여기에 있지만 마음은 어디에 있는가?"

하는 물음이었다. 모든 일이 마음먹기에 달렸다고 하는데 쉬운 만큼 또 쉽게 흔들리고 변하는게 사람의 마음인 것 같다. 자신의 일을 운명으로 받아들이고 그 일에 애착을 가지고 최선을 다하면 반드시 성공하리라 하는 저자의 일관된 메세지처럼 우리는 지금 얼마나 자신의 일에 애착과 사명감을 가지고 있는지 돌아보게 되는 기회이기도 했다. 필자뿐만 아니라 보통의 직장인들은 아마도 현재 주어진 여건과 업무에 만족하지 못하면서 그렇다고 무언가 확실한 해결책이나 돌파구도 없이 막연히 좋은 날이 올것이라는 만성적인 기대감만으로 하루하루 때로는 열심히 때로는 아쉽게 보내고 있는지도 모른다. 적당한 자기합리화를 방패로 삼아서 말이다. 하지만 위에서 말한 것처럼 정작 중요하면서 가장 많은 시간을 투자하는 회사와 자신의 일에 대한 중요성을 깨닫지 못하는 것 아닌지...

  1%의 영감과 99% 노력으로 성공을 일구었다는 에디슨의 말과는 달리, 저자는 인생의 80~90%는 운명이니 나머지 10~20%에 온 힘을 쏟으라고 한다. 어쩌면 지금 이 순간 우리가
일하고 있는 회사가 저자가 말하듯 자신에게 주어진 운명이 아닐까 하는 생각을 해본다. 내가 지금의 회사를 선택했고, 더 노력하면 지금보다 더 좋은 회사에서 더 나은 대우를 받는 날이 올 것이다라는 것이 자신이 만들어 놓은 막연하고도 만성적인 자기합리화아닐까...

  운명은 언제나 사람의 의지나 힘을 뛰어넘는다. 노력한다고 되는 일이 있고 안되는 일이 있듯이 말이다. 내가 지금의 회사에서 일하고 있는 것은 나에게 주어진 운명이며, 이 주어진 운명을 긍정의 힘으로 최대한 가꾸고 변화시켜 지금 여기서 더 나은 모습으로 성장하고 발전해 나갈 수 있도록 노력하는 자세가 현명한 마음가짐이며 성공으로 나아가기 위한 의미 있는 태도라고 다시 한번 되새겨 본다.


[도서 및 저자 소개]

▣ 출간일: 2007년 2월 25일 215쪽

▣ 주요내용
1부 사원의 마음가짐
1. 신입 사원의 마음가짐
2. 중견 사원의 마음가짐
3. 간부 사원의 마음가짐

2부 인생의 지혜
4. 열린 마음의 힘
5. 충실한 삶의 원동력은 일

▣ 지은이

마쓰시타 고노스케

'경영의 신'으로 일컬어지는 마쓰시타 고노스케는 1894년 일본 와카야마현에서 태어났다. 초등학교 4학년을 중퇴하고 자전거 가게에서 점원으로 일하던 그는 1918년 마쓰시타 전기제작소를 설립하였으며 1973년 은퇴하기까지 '경영이란 끊임없는 창의적 연구를 통해 무에서 유를 창조하는 것이다.'라는 신념을 실천하였다. 그는 독특한 경영 이념과 탁월한 통찰력 및 국제 감각으로 마쓰시타전기를 세계적인 대기업으로 성장시켰으며, 내셔널과 파나소닉 등의 상표는 세계적으로 유명하다. 특히 1920년대 세계공황 때는 인력을 감축하기보다 사업부제를 도입하고 주5일제를 실시하는 등 현대 기업들보다 훨씬 앞선 경영 방식을 실천했다. 기업 경영뿐만 아니라 국가의 장래까지 정성을 쏟았다. 1946년에는 PHP 연구소를 창설하여 풍요로운 삶을 위한 PHP(Peace, Happiness, Prosperity) 운동을 시작하였으며, 일본 정제계 최고 인재를 길러내는 '마쓰시타 정경숙'을 설립하여 인재양성에도 이바지했다. 그는 기업의 사회적 책임을 중요시하여 수많은 학술단체와 사회복지재단에 재산을 기부하는 일에도 열심이었다. 1989년 94세를 일기로 사망했다.

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